Por Sato Tamashiro y Megumi Dávila:
Si algo define el entorno de los últimos años, es la velocidad del cambio. El contexto regulatorio se mueve. La presión de los inversionistas sube o baja. El clima político cambia de un momento a otro, tanto en la región como fuera de ella. Y las prioridades del negocio, muchas veces, se ven influenciadas por estos cambios.
En ese tipo de entorno, es donde el liderazgo se vuelve determinante: cuando el escenario deja de ser favorable, lo que sigue en pie es lo que realmente decidieron sostener quienes lideran, no lo que estaba de moda.
La diversidad, equidad, inclusión y pertenencia (DEIP) no es una excepción a esa regla. En estos entornos cambiantes, vale la pena revisar los datos con calma, sobre todo porque en el último año hemos visto empresas que cerraron programas, índices con menos participantes y titulares que anuncian el “fin” de la DEIP. Pero cuando se mira la evidencia de cerca, la historia es distinta: no estamos frente al final de la DEIP, sino frente a un momento en el que se nota, con más claridad que nunca, quién la sostiene de verdad y quién solo la declaraba mientras el entorno era cómodo.
El informe “A New Path to Inclusion” de Catalyst y el Meltzer Center for Diversity, Inclusion and Belonging de NYU Law (mayo de 2026), basado en una encuesta a más de 2.000 empleados y líderes de organizaciones medianas y grandes en Estados Unidos, encuentra que el 80% de las organizaciones sigue comprometido con la inclusión, la equidad y la representación diversa. Pero hay un dato aún más revelador: el 55% de los colaboradores percibió que su empresa señaló públicamente un repliegue de la inclusión, mientras que solo el 34% confirma que ese repliegue fue real. Como resume Joy Ohm, vicepresidenta de Catalyst: la DEIP no está muriendo, está evolucionando.
Algo similar aparece en el Corporate Equality Index 2026 de Human Rights Campaign Foundation: la divulgación pública de políticas DEI entre empresas Fortune 500 cayó 65% en un año, de 377 a 131 compañías. Sin embargo, el propio informe aclara que la implementación interna de esas políticas se mantuvo o incluso aumentó. Es decir, muchas empresas apagaron el foco público, pero no necesariamente el trabajo interno.
En América Latina, el desafío parece ser otro. Una encuesta de Buk a 1.044 trabajadores de Chile, México, Colombia y Perú (junio de 2026) encontró que solo 1 de cada 3 percibe una estrategia DEI en su organización, y menos del 7% considera que la diversidad sea una prioridad estratégica para el negocio. En el Perú, el 57% de los trabajadores señaló que su empresa no realiza ninguna actividad de concientización durante el mes del Orgullo, la cifra más alta de la región. Aquí el problema no es tanto el retroceso político, como en Estados Unidos, sino la superficialidad: aprendimos el lenguaje DEIP antes de construir su estructura.
Y en ese punto aparece el factor que conecta ambos escenarios: el liderazgo. Una investigación reciente del Reino Unido, citada por Training Journal (febrero de 2026) y liderada por Sandi Wassmer, de EW Group, encontró que solo una cuarta parte de las organizaciones reporta que su estrategia DEI está plenamente integrada, visible y aplicada de forma consistente. Apenas el 15% de los colaboradores siente que la inclusión es parte de la cultura cotidiana. Y menos de la mitad de las organizaciones ha definido con claridad qué responsabilidad tienen sus líderes sobre los resultados de inclusión. El mismo estudio confirma que las organizaciones que colocan la responsabilidad de la inclusión en el C-suite superan a las demás en indicadores de inclusión, productividad y retención.
Dicho de otra forma: la DEIP no se sostiene solo con un comité o políticas. Se sostiene cuando un líder la incorpora a sus decisiones de contratación, de ascenso, de asignación de proyectos, y cuando responde por sus resultados como respondería por cualquier otra meta de negocio. Cuando eso no ocurre, la inclusión queda flotando como una intención simpática, vulnerable al primer recorte de presupuesto o al primer cambio de clima político. Este es, quizás, el verdadero momento de definición para las organizaciones peruanas. No se trata de copiar el debate estadounidense sobre si continuar o no con la DEIP, sino de aprovechar esta pausa global para preguntarnos qué tan sólida es, en realidad, nuestra propia estrategia. Si depende de una persona, de un área aislada o de una fecha del calendario, probablemente no sobreviva al primer momento de presión. Si está incorporada en cómo lideramos, sí.
¿Tus líderes saben qué se espera de ellos en materia de inclusión? ¿Esa expectativa está escrita en algún lugar, o vive solo en el discurso?
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