El bienestar en las organizaciones ha dejado de ser un beneficio superficial para convertirse en el motor de la productividad. El verdadero perjuicio para las empresas no es invertir en felicidad, sino asumir los costos ocultos del malestar, reflejados en desconexión, problemas de salud y baja retención. Hoy, el gran reto de la gestión humana es superar el vínculo meramente transaccional del salario económico y construir un compromiso emocional y relacional. Diseñar una cultura intencional, donde el cuidado de la gente potencie directamente los resultados del negocio, es la única estrategia viable para lograr que los equipos alcancen su máximo potencial de forma sostenible.
Para profundizar en este enfoque y derribar los mitos del sector, conversamos con José Miguel Caro Lasso, Socio Fundador y Chief Happiness Officer (CHO) de Plurum. Con más de 13 años de experiencia liderando la transformación cultural en más de 15 sectores de Latinoamérica, José Miguel defiende que una cultura sólida no es el resultado del éxito, sino la condición para alcanzarlo. En el marco del HR Wellness Day 2026, el experto dictará el seminario práctico “Biencorp: entrenamiento para el bienestar corporativo”, un espacio diseñado para entregar a los líderes una ruta clara y herramientas medibles que conecten el cuidado del talento con la rentabilidad.
Sigue leyendo: La cuarta edición del HR Wellness Day sigue creciendo: conoce a las marcas participantes
Existe el prejuicio de que en una empresa enfocada en la “felicidad” no se trabaja. Desde tu perfil de ingeniero y experto en bienestar, ¿cómo se demuestra con datos que la felicidad corporativa es un acelerador de la productividad?
A lo largo de mi camino siempre me he encontrado con personas detractoras del bienestar y de la felicidad en lo organizacional, o que tienen un temor profundo a invertir en el bienestar de la gente porque lo consideran un gasto que no genera valor.
A quienes ven esa inversión como algo costoso me gusta hacerles una pregunta: ¿cuánto cuesta el malestar? Porque el malestar cuesta muchísimo, y se expresa en indicadores muy concretos.
El primero es la desconexión. Entre el 70 % y el 80 % de las personas está desconectada de su trabajo, y lo más grave es que cerca del 15 % está activamente desconectada: como me gusta decirlo, va a trabajar a hacer lo menos posible. Esa desconexión tiene un costo enorme en productividad.
El segundo es la salud. Cuando una organización prioriza únicamente los resultados por encima de la forma en que las personas los generan, aparecen problemas serios de salud integral: gente hiperconectada, que no descansa, que se alimenta mal y que termina afectando su propia salud y, con ella, la sostenibilidad de los resultados.
El tercero es el compromiso. Según Gallup, en su informe State of the Global Workplace, hoy apenas cerca de 2 de cada 10 personas están totalmente comprometidas con su organización. Eso significa que 8 de cada 10 están parcialmente comprometidas o no lo están en absoluto, y la falta de compromiso es una de las principales razones por las que los resultados dejan de ser sostenibles.
Cierro con algo que considero esencial: todos pasamos dos terceras partes de nuestro tiempo despierto en el trabajo. El reto, entonces, es lograr que ese espacio sea un escenario productivo, un lugar donde cada persona pueda buscar alcanzar su máximo potencial. Y buscar el máximo potencial es, para mí, una de las mejores definiciones de felicidad. Sirve además para desmitificar la idea de que la felicidad en el trabajo es estar abrazados, sonriendo y saltando. La felicidad en el trabajo es encontrar personas y equipos con la vocación permanente de querer ser mejores y alcanzar todo su potencial.
Muchas iniciativas de bienestar se quedan en discursos o acciones aisladas. ¿Cuál es la clave para que un modelo de bienestar corporativo eche raíces en la cultura y sea sostenible en el tiempo?
La clave está en dos condiciones: un modelo de gobierno y una medición de la sostenibilidad.
Lo primero es asegurar que el modelo de bienestar tenga gobernanza. Y para que ese gobierno funcione, la organización debe articular a tres actores:
- La estrategia, representada en la alta dirección, que define qué se hace y cómo quiere que la organización fluya en términos de resultados, objetivos, iniciativas y valores. Es quien marca la línea.
- Los líderes, responsables de que esa estrategia baje, de que la gestión del cambio se convierta en una capacidad instalada y de asegurar el entorno de seguridad psicológica para que las personas puedan hacer las cosas de forma efectiva.
- Las personas, parte fundamental del ecosistema, con la doble responsabilidad de trabajar por los resultados y de cuidarse a sí mismas, asegurando así una mejor experiencia.
Cuando se articulan estos tres actores aparece un marco de actuación claro: estrategia y líderes aseguran el cambio; líderes y personas aseguran relaciones saludables; y personas y organización aseguran resultados sostenibles. A eso lo llamamos un modelo de cultura intencional.
La segunda condición es la medición de la sostenibilidad. Para que las iniciativas echen raíz hay que medirlas, y eso se logra construyendo un mapa de indicadores de correlación que permita observar cómo un equipo alcanza sus resultados mientras cuida a su gente. Si en un eje ubicamos el cuidado y el bienestar de las personas, y en el otro la consecución de resultados, el cuadrante al que debemos llevar a todos los equipos es el de “más cuidado, más resultados”. Ese es el norte.
El seminario aborda tres propuestas —transaccional, emocional y relacional—. En el contexto actual, ¿dónde están fallando más las empresas al equilibrar el salario económico con el salario emocional?
Lo primero que quiero dejar claro es que las tres dimensiones —transaccional, emocional y relacional— son esenciales y deben coexistir. Ninguna reemplaza a la otra; cada una cumple una función distinta y hay que ubicarla donde corresponde.
El salario y la compensación pertenecen a la dimensión transaccional, y su poder está en la atracción y en la retención. Si lo conectamos con el compromiso, el primer vínculo de una persona con su trabajo es transaccional: llego a una organización, me dicen cuáles son mis responsabilidades, me dan unos retos y me definen una forma de compensación. A partir de ahí establezco un acuerdo: hago bien mi trabajo y espero ser remunerado conforme a lo pactado.
El problema es quedarse ahí. Si mi compromiso es solo transaccional, el día que otra organización me ofrezca una mejor transacción, me voy. Por eso el esfuerzo organizacional debe orientarse a construir un compromiso emocional: que la persona pueda hacer lo que le gusta y brillar en su trabajo; que encuentre políticas, prácticas y una filosofía que promuevan el autocuidado y el balance vida–trabajo; que se sienta reconocida no solo como trabajador por los resultados que genera, sino como persona a la que la organización le facilita ser exitosa en todos los ámbitos de su vida.
El tercer escalón es el compromiso relacional. Aquí la persona ya está dispuesta a jugar donde la organización la necesite, se identifica con su cultura y su liderazgo, y siente que pertenece a esa comunidad organizacional. Y como seres humanos somos tribales y nos gusta pertenecer, ese nivel de conexión es el que nos hace querer perdurar, porque nuestros valores personales se encuentran con la cultura.
¿Por qué trabajar la experiencia desde lo transaccional, lo emocional y lo relacional al mismo tiempo? Por una frase que repito mucho: las razones por las que alguien se va de su trabajo no son necesariamente las mismas por las que se queda. Puedo recibir una oferta que pague mucho mejor, pero si tengo una conexión emocional y relacional sólida, es posible que ni siquiera la considere. El reto, entonces, es crear un contexto donde la mayoría de las personas migren de ese primer compromiso transaccional hacia uno emocional y relacional, que es el que finalmente sostiene la permanencia.
De nada sirve un gran modelo de bienestar si los líderes no lo acompañan. ¿Cómo se entrena a un líder tradicional para que entienda que la cultura del cuidado es parte del éxito del negocio?
Desde hace algunos años se ha venido consolidando un mandato para los líderes que resume bien el reto: deben seguir dando resultados, pero cuidando a la gente. En las organizaciones que van a la vanguardia —las que incorporan el bienestar, la felicidad y la experiencia como un asunto nuclear— ya no basta con producir resultados; es necesario cuidar del todo, y cuidar del todo implica cuidar a las personas.
Esa idea se conecta con otra megatendencia del mundo del talento: no solo formar gente para el trabajo, sino formar gente para la vida. Me parece poderosa porque pone sobre los líderes y la organización la responsabilidad de crear un entorno donde quien llega, el día que se va, se va mejor; y no solo como mejor trabajador con más herramientas técnicas, sino como mejor ser humano.
Para lograrlo hay que trabajar de forma permanente con los líderes, empezando por desmitificar la idea de que liderar es únicamente tener personas a cargo. El liderazgo es una escalera:
- Liderazgo individual: estar en capacidad de cargar con el propio peso, hacerse cargo de uno mismo y autocuidarse. Cuidarme primero a mí para poder cuidar a otros.
- Liderazgo de otros: acompañar a otras personas para que generen resultados, crezcan y mejoren.
- Liderazgo de una estrategia organizacional: enfocarse no solo en los resultados, sino en que, en ese contexto, las personas se desarrollen.
- Liderazgo que deja legado: el escalón final del recorrido.
Sobre el “liderazgo tradicional”: no todo lo tradicional es malo. Prefiero hablar de un liderazgo más jerárquico, que es el que está llamado a redefinirse. Las jerarquías son necesarias —como especie somos jerárquicos— y en lo organizacional cumplen una función: ponen límites y delimitan la cancha. Lo que debemos romper es la idea de que las relaciones también tienen que ser jerárquicas. Lo que hay que horizontalizar son las relaciones. Existe una jerarquía organizacional que marca las líneas de la cancha, pero dentro de ella construimos un trabajo en red —una redarquía— donde cada persona puede contribuir, desarrollarse y generar valor.
El seminario promete ser un entrenamiento práctico. En concreto, ¿qué herramientas o metodologías se llevarán los asistentes para diseñar un modelo de bienestar aplicable a la realidad de sus propias empresas?
Todo el esfuerzo del seminario está puesto en que las personas salgan con una ruta clara y un paso a paso para diseñar, desde cero, un modelo de bienestar corporativo en su organización. En concreto, los asistentes se llevarán:
- Un primer lienzo (Canvas) de cómo debería verse su modelo de bienestar corporativo, construido teniendo en cuenta la voz de las personas y el momento particular de su organización.
- La metodología de las tres dimensiones —transaccional, emocional y relacional—, no solo para entender qué son, sino para saber cómo construirlas.
- Un marco para definir indicadores y un modelo de sostenibilidad que conecte el bienestar con los resultados.
En síntesis, las personas saldrán con un plan de acción claro para tomarle el pulso a su organización, hacer un diagnóstico y, sobre esa base, diseñar desde cero o fortalecer un programa de bienestar ya existente que contribuya a generar resultados sostenibles.
La conversación con el especialista deja claro que un modelo de bienestar sostenible exige gobernanza y la articulación entre la alta dirección, los líderes y los colaboradores. Para llevar esto a la práctica, los asistentes al seminario “Biencorp” aprenderán a diseñar desde cero su propio modelo utilizando herramientas dinámicas como un lienzo de trabajo (Canvas) adaptado a su realidad. Además, dominarán la metodología de las tres dimensiones de la experiencia del empleado y se llevarán un marco de indicadores clave para medir la correlación entre el cuidado de la gente y la rentabilidad del negocio. En definitiva, este espacio será el entrenamiento definitivo para obtener un plan de acción real, demostrando con datos que el bienestar es el acelerador de resultados más potente del mercado.
SUSCRÍBETE a Info Capital Humano y entérate las últimas novedades sobre el sector de Recursos Humanos. Conoce más, aquí.
