Tres de cada 10 empleados prefieren guardar silencio cuando detectan errores en propuestas presentadas por sus superiores.
Tener talento, experiencia y recursos ya no garantiza equipos exitosos. En entornos laborales cada vez más exigentes y competitivos, la capacidad de expresar desacuerdos, participar en la toma de decisiones y hablar sin miedo se ha convertido en un factor clave para el desempeño empresarial.
Sobre este tema gira la Encuesta de Seguridad Psicológica 2025 Latam, organizada por Cotrina PR y The Work & Family League, con la participación de seiscientos trabajadores de Argentina, Chile, Ecuador, Perú y República Dominicana. El estudio analizó cómo este concepto impacta la comunicación, el clima organizacional y la cultura colaborativa en las empresas.
Entre los hallazgos más relevantes destaca que tres de cada diez empleados prefieren guardar silencio cuando detectan errores en propuestas presentadas por sus superiores. Además, persisten percepciones de trato desigual, temor al ridículo y autocensura frente a figuras de autoridad. Aunque los niveles de seguridad psicológica se ubican entre moderados y altos, el informe concluye que todavía no está plenamente consolidada en la región.
Para Rodolfo Cotrina, promotor de la investigación, esta situación evidencia una brecha entre el discurso organizacional y la realidad que viven muchos trabajadores en Latinoamérica.
El especialista cita el informe State of the Global Workplace 2026, de Gallup, el cual muestra que durante 2025 el compromiso laboral cayó por segundo año consecutivo, al pasar de 21 % a 20 % a nivel global. En Latinoamérica, la disminución fue de 31 % a 30 %.
“Sin embargo, el mayor nivel de compromiso de los trabajadores en Latinoamérica puede convertirse en una ventaja competitiva frente a otras regiones. La seguridad psicológica es indispensable para construir equipos de alto rendimiento y reducir esa brecha de miedo dentro de las organizaciones”, sostiene.
La investigación también advierte sobre los riesgos de que el personal calle frente a decisiones equivocadas. Según Cotrina, en un mercado cambiante y altamente competitivo, resulta peligroso tomar decisiones desde una única visión jerárquica.
En el caso de República Dominicana, el experto observa indicios —aunque aún pendientes de confirmación con una muestra más amplia— de una mayor distancia entre directivos y equipos en comparación con otros países de la región.
Como referencia, menciona la Encuesta Iberoamericana de Comunicación Interna (ECIC) 2026, presentada recientemente por la agencia Internal, donde los dominicanos identificaron el aprendizaje continuo y la posibilidad de asumir retos como los aspectos más valorados dentro de las empresas, con un 42.5 %.
Ante este escenario, Cotrina considera que las organizaciones deben promover espacios donde las personas puedan expresarse sin temor a represalias, delegar más autoridad y promover una participación más auténtica dentro de los equipos.
“Un diálogo sin participación no es un diálogo genuino”, afirma. A su juicio, el silencio puede ser una señal de alerta, pero también intervenciones que solo buscan validar lo que dice el jefe o desviar las conversaciones hacia asuntos intrascendentes.
Para avanzar hacia culturas organizacionales más abiertas, el especialista plantea que el liderazgo debe reconocer el valor de cada integrante del equipo, apreciar la diversidad de opiniones y aceptar que ningún directivo tiene todas las respuestas.
También destaca la importancia de confiar en el personal y permitirle asumir riesgos, aprender de los errores y participar en la construcción de soluciones.
El experto recuerda las ideas de Timothy Clark, autor del libro Las 4 etapas de la seguridad psicológica, quien afirma: “Solo los tontos se precipitan cuando no es seguro”.
“Tener más talento y recursos no basta. Es fundamental que las personas se sientan seguras para asumir riesgos y mostrarse vulnerables frente a otros”, explica.
Entonces, ¿cómo puede una empresa comenzar a fortalecer este entorno de confianza?
Cotrina señala que el cambio debe producirse tanto en directivos como en empleados. Esto implica mantener conversaciones complejas, asumir responsabilidades y fomentar relaciones laborales más abiertas y participativas.
Entre las acciones concretas que recomienda a los líderes figura medir cuánto tiempo hablan durante las reuniones, garantizar que todos participen y evitar interrupciones cuando algún miembro del equipo expone sus ideas.
“Escuchar con genuina curiosidad, responder y agradecer cada intervención puede marcar una gran diferencia en la confianza dentro de los equipos”, concluye.
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