En un mercado laboral donde los currículums suelen ser impecables y los candidatos dominan los guiones de entrevista, el verdadero desafío de la gestión humana reside en ir más allá de la superficie. Identificar el talento con un potencial real para prosperar en escenarios de alta incertidumbre, equilibrar la urgencia operativa de las organizaciones con el rigor del diagnóstico y evolucionar de la mera «afinidad» al verdadero «aporte cultural» son dilemas centrales que definen hoy la efectividad del reclutamiento y la selección estratégica.
Para profundizar en estas dinámicas, conversamos con Claudio Saavedra, Fundador y Consultor Gerente de ORBI Consultores. Economista por la Universidad de Ginebra y MBA por The American University, Saavedra aporta una sólida perspectiva global y multicultural moldeada a lo largo de su trayectoria profesional en diversos países y en organizaciones de prestigio internacional como Naciones Unidas, Mobil Oil y The Dow Chemical Co. Desde 1996 lidera ORBI Consultores en Lima, firma especializada en la búsqueda, evaluación y selección de talento, combinando el rigor metodológico con el criterio experto en el desarrollo organizacional.
En un entorno donde los currículums suelen estar sobreoptimizados y las entrevistas preparadas, ¿cuáles son las técnicas o herramientas de evaluación que realmente logran predecir con alta precisión el desempeño de un candidato en situaciones de presión o incertidumbre?
Es cierto que un curriculum puede contener abundante información.- Sin embargo, en muchas ocasiones suelen omitirse algunos aspectos importantes de la trayectoria profesional del candidato y /o exagerar otros , ya que finalmente el curriculum es una tarjeta de presentación. Por lo tanto, el curriculum “per se” no predice el desempeño futuro del individuo, ni permite validar por sí solo la consistencia de la información presentada. Sin embargo una conversación o entrevista bien manejada de “filtro curricular” con el candidato permitirá al evaluador cuestionar el curriculum, “desmenuzarlo” y recorrer las diferentes etapas de su historia mediante preguntas, repreguntas y comentarios que le permitirán ir mucho más allá de lo que simplemente contiene el texto escrito y hacerse una idea bastante más precisa de lo que el candidato ha logrado y de cómo lo ha logrado hasta el momento, de cuáles han sido sus decisiones y cómo ha enfrentado las dificultades a lo largo de su experiencia profesional.
Y esto ya puede ser un buen punto de partida para proyectar cual podría ser su desempeño futuro.
Por otro lado, las pruebas psicométricas on line son herramientas muy utilizadas actualmente , que están en constante evolución, y constituyen un recurso valioso para identificar características de personalidad, aptitudes y determinadas competencias. Son filtros que sirven sobre todo para descartar a los candidatos que no califican y poder seguir adelante con el proceso de selección ; sus resultados deben interpretarse en función de las exigencias específicas del puesto y no como predictores aislados del desempeño.
Considero que una herramienta importantísima es la entrevista en profundidad por competencias, durante la cual la habilidad y experiencia del evaluador le permitirá situar al individuo en situaciones que exijan una toma de decisiones respecto de como actuaría , o de como actuó en el pasado, y porqué lo hizo . Permite explorar experiencias que el candidato ha tenido, las decisiones que tomó, las acciones que ejecutó y los resultados que obtuvo. Esto brinda información relevante sobre sus patrones de comportamiento y su capacidad para responder ante situaciones complejas.
Asimismo, las evaluaciones situacionales y las simulaciones de trabajo permiten observar cómo actuaría el candidato frente a escenarios similares a los que encontrará en el puesto, particularmente cuando se requiere tomar decisiones bajo presión o en contextos de incertidumbre.
Finalmente, las referencias laborales de anteriores empleadores son elementos valiosos que permiten validar o cuestionar la información obtenida por otros medios y analizar con más objetividad la conveniencia de contratar a una persona
En síntesis, considero que la mayor precisión diagnóstica no proviene de una herramienta aislada, sino de la integración de distintas fuentes de información, con una metodología de evaluación rigurosa y el criterio profesional del evaluador.
Existe una tensión constante entre la agilidad que exigen las áreas usuarias para cubrir una vacante y la profundidad que requiere un proceso de evaluación. ¿Cómo evitar que la urgencia del negocio sacrifique la calidad y validez diagnóstica del proceso?
Esta es una situación muy frecuente. Muchas empresas entran en pánico cuando pierden a una persona valiosa y quieren reemplazarla de inmediato, trasladando esa presión a la empresa reclutadora.
En estos escenarios es importante hacer entender al cliente que una mala contratación puede resultar mucho más costosa que el tiempo invertido en un proceso de selección bien ejecutado, pues Implica no solo pérdidas económicas asociadas a la contratación, inducción y entrenamiento, sino también impactos en la productividad, el equipo y la continuidad del negocio.
Considero que la mejor manera de conciliar agilidad y calidad es realizar, antes de iniciar la búsqueda, un levantamiento exhaustivo del perfil, identificando claramente las competencias indispensables, las expectativas del puesto y los criterios de evaluación. Asimismo, es importante establecer desde el inicio plazos realistas y mantener una comunicación permanente con el cliente.
La agilidad debe estar en la capacidad de organizar mejor el proceso, utilizar adecuadamente las herramientas de evaluación y priorizar las etapas críticas, no en omitirlas o reducir la profundidad del diagnóstico.
Finalmente, es fundamental asumir un rol consultivo frente al cliente y transmitirle que el objetivo no es cubrir una vacante lo más rápido posible, sino encontrar a la persona adecuada, que pueda responder a las necesidades de la organización. Una buena contratación beneficia a todos: a la empresa, al candidato y a la consultora reclutadora.
El concepto de ‘afinidad cultural’ a menudo genera sesgos e inhibe la diversidad. ¿De qué manera debe evolucionar la evaluación para medir el ‘aporte cultural’, priorizando a quienes enriquecen la cultura organizacional y no a quienes solo se amoldan a ella?
Las entrevistas por competencias son muy útiles para poder indagar, a través de una conversación en profundidad, valores, creencias, y rasgos de personalidad que constituyen variables que reflejan el perfil cultural del candidato. No se trata de buscar personas que piensen, actúen o tengan características similares a quienes ya forman parte de la organización, sino de identificar profesionales cuyos valores sean compatibles con los principios fundamentales de la empresa y que, al mismo tiempo, puedan aportar nuevas perspectivas, experiencias y formas de trabajo.
Es importante que la evaluación cultural se base en criterios previamente definidos y vinculados con la realidad de la organización, evitando apreciaciones subjetivas relacionadas con la personalidad, el estilo de comunicación o las afinidades personales del entrevistador.
Nuevamente, el objetivo no debería ser encontrar a alguien que encaje perfectamente en la cultura existente, sino identificar a una persona que comparta los valores esenciales de la organización y que, desde su experiencia y capacidades, pueda contribuir a enriquecerla y hacerla evolucionar.
Otra manera de poder incursionar en ese campo es a través de un “screening digital” mediante el cual se revisa información en perfiles públicos y redes sociales para complementar la evaluación cultural del candidato.
La automatización y la IA han acelerado la fase de filtrado de candidatos, pero también han generado nuevos sesgos o falsos positivos/negativos. ¿En qué punto del proceso es indispensable el criterio humano para garantizar que no se descarte al talento con verdadero potencial?
El criterio humano es fundamental. Las herramientas tecnológicas mencionadas ahorran tiempo valioso y los resultados obtenidos en cada etapa del proceso pueden complementarse o contradecirse entre sí, lo cual, en ambos casos, contribuye al análisis y a que la evaluación sea lo menos segada posible. Pero al final del camino, el criterio del evaluador es fundamental para concluir el proceso y, tomando todas las variables en cuenta, decidir cuál o cuáles son los candidatos que ameritan ser presentados como opciones recomendables al cliente.
La intervención del evaluador se hace indispensable para profundizar en aspectos que requieren mayor exploración y analizar posibles discrepancias entre los resultados de las evaluaciones y la evidencia recogida durante las entrevistas.
La supervisión humana debe estar presente desde la definición de los criterios de filtrado, para evitar que los propios parámetros de las herramientas tecnológicas excluyan injustificadamente a candidatos con potencial.
En suma, la tecnología debe ser un recurso que fortalezca el proceso de evaluación y facilite el trabajo del especialista, pero no un sustituto de su capacidad de análisis, experiencia y criterio, los cuales marcan la diferencia entre una y otra empresa reclutadora.
Cuando una contratación falla en los primeros meses, ¿en qué etapa del proceso de selección suele esconderse la desconexión más crítica: una mala definición del perfil de puesto, un diagnóstico incompleto de competencias o una discrepancia en las expectativas de ambas partes?
En nuestra experiencia, la definición del perfil del puesto y las expectativas de ambas partes son por lo general las dos variables que fallan con más frecuencia.
La información recabada por el reclutador puede resultar incompleta o mal interpretada y, por otro lado, pueden darse cambios en las expectativas del cliente cuando ya se inició el proceso de búsqueda, lo cual terminará invalidando el perfil sobre la base del cual se está manejando dicho proceso
También puede suceder que el candidato no haya sido claro al momento de exponer sus expectativas, voluntaria o involuntariamente, y esto no haya sido captado por el evaluador.
Si bien un diagnóstico incompleto de competencias también puede contribuir a una contratación fallida, consideramos que una adecuada definición del perfil y una comunicación transparente entre las partes constituyen la base para reducir significativamente estos riesgos.
La selección no consiste únicamente en identificar a una persona que cumpla con los requisitos técnicos, sino en asegurar que exista una correspondencia real entre las necesidades de la organización, las capacidades del candidato y las expectativas de ambas partes.
La mirada de Claudio reafirma que el éxito en la selección de talento no radica en el uso aislado de herramientas tecnológicas ni en la rapidez acelerada del filtro, sino en la integración metodológica y el valor insustituible del criterio humano. En un contexto donde la urgencia del negocio tienta a recortar etapas clave, la labor consultiva de Recursos Humanos debe mantenerse firme: priorizar una definición minuciosa del perfil, alinear expectativas de manera transparente y entender que la tecnología apoya, pero jamás reemplaza la capacidad de análisis y lectura integral del evaluador. Al final del día, una contratación acertada no solo cubre una vacante, sino que preserva la cultura, potencia la productividad y asegura el valor sostenible de la organización.
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