Por Sebastián Ausin:
El burnout dejó de ser una señal aislada hace rato, ya sabemos que es parte del sistema y que lleva varios años instalado en las oficinas. Casi la mitad de los trabajadores en Latinoamérica indica haberlo experimentado en el último año, y otro grupo, no menor, lo vive de forma frecuente. Esta situación casi de cotidianidad refleja que ya no se trata de una alerta sino de un problema arraigado que venimos arrastrando.
Pero no todo son malas noticias. Hace no mucho este problema era invisible o irrelevante para las empresas. Hoy en día, la gran mayoría se preocupan de medir el burnout, lo que indica que la situación ha cambiado. Tenemos más herramientas que nunca para entender cómo está la gente, incluso sabemos que Perú es uno de los países de la región que lidera en las estadísticas sobre burnout frecuente, pero toda esta claridad e información no necesariamente se traduce en decisiones. El desafío ahora es no quedarnos solo en el diagnóstico y avanzar en iniciativas que permitan cambiar el panorama.
Por lo tanto, el burnout ya no es un problema de falta de información, sino de cómo está diseñado el trabajo. Y en eso, los datos de nuestro estudio sobre el tema, lanzado en 2025, son bastante consistentes. Hay una relación directa entre el aumento de la sobrecarga laboral o la percepción de trato injusto, con el burnout.
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Lo mismo pasa cuando miramos variables más concretas. Personas insatisfechas con su jornada o con el nivel de flexibilidad de sus trabajos reportan niveles significativamente más altos de burnout frecuente. Lo mismo ocurre cuando el reconocimiento es bajo.
Y sabemos que el impacto no es solo a nivel emocional e individual, sino también a nivel operativo. Las personas con burnout tienen menor capacidad de planificación, menor efectividad en la ejecución y mayores niveles de desgaste emocional. A eso se suma una mayor intención de renuncia y una percepción negativa de la empresa como lugar para trabajar.
No estamos frente a un fenómeno difuso, sabemos exactamente qué lo empuja, pero aun así, muchas organizaciones siguen respondiendo en la superficie. Programas de bienestar excepcionales creados entre cuatro paredes y sin seguimiento, iniciativas aisladas o acciones que buscan “compensar” el problema, pero no corregirlo.
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Entonces, ¿con qué podemos empezar si ya sabemos que el burnout existe e importa? Utilizando el conocimiento de que este fenómeno se presenta en las personas que asumen más tareas de las que humanamente pueden hacerse cargo, o personas con tareas más complejas de lo que están preparadas para gestionar, tenemos dos caminos claros. En el primer caso, debemos asegurar una planificación realista, asignar lo realmente ejecutable por cada colaborador; y en el segundo, capacitarlos en las herramientas y conocimientos con los que todavía no cuentan y que están significando una barrera para sus responsabilidades. Y en cambos casos, mantener un seguimiento constante que nos permita supervisar la evolución y los resultados.
Pero no basta con esto, el awareness sobre salud mental también juega un rol importante. En nuestro estudio de Burnout Laboral encontramos que el 46% de personas que sufren burnout constantemente se sienten deprimidos, por lo que hablar con normalidad de ansiedad, sobrecarga o agotamiento y brindar estrategias o asistencia psicológica es clave para construir una cultura corporativa saludable y colaboradores comprometidos con los objetivos.
Por último, tenemos que designar líderes no solo pensando en el cumplimiento sino también en sus capacidades para gestionar a los equipos a nivel emocional. Es necesario contar con una persona que pueda identificar señales de burnout, equilibrar las cargas individuales y crear ambientes de confianza donde la cercanía y la productividad puedan coexistir.
Las mediciones son anclas para las fases de diagnóstico, reconocer su importancia sigue siendo necesario, pero debemos tener claro que no cambian nada por sí solas. Lo que cambia las cosas es lo que decidimos hacer nosotros con la data.
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